2024年12月5日-7日，由上海市自有品牌协会和自有品牌产业研究院举办的2024零售商品流通大会于上海圆满召开柔性链。
本次大会以“深耕供应链，重塑商品力”为主题，邀请国内外零售专家学者、不同零售业态、供应链上下游各环节企业齐聚一堂，共同探讨在本轮经济变革中，零售业如何重塑核心竞争力柔性链。
懂宠帝品牌合伙人、天津智选佳品供应链有限公司创始人蔡姬昆以《基于品类差异，从0到1高效搭建柔性供应链》为题进行了主题演讲，分享了构建柔性供应链对企业战略目标的实现至关重要，供应链需灵活调整，以适应不同成长阶段的需求柔性链。蔡姬昆结合功能性产品柔性供应链案例，强调了柔性供应链在减少库存、灵活调整产品设计以满足不同消费者偏好等方面的重要价值。
懂宠帝品牌合伙人、天津智选佳品供应链有限公司创始人 蔡姬昆
*本文由上海市自有品牌协会根据大会现场演讲整理柔性链。
01 聚焦战略布局供应链
所有的供应链都是为战略服务的柔性链。在启动期（即从0到1的阶段），需要考虑成本、质量和起订量是否合理。在启动期或成长期，工厂可能是主导方，因为合作的工厂基本上是国际知名的或者拥有一定技术优势的工厂。进入成熟期，工厂会因为一定的订单量而主动寻求合作。到了焕新期，需要启动第二曲线和第三曲线来实现增长。
在自有品牌的发展中，除了要考虑不同的发展阶段，还要考虑品牌在门店中扮演的角柔性链。品牌是原始状态型、跟随型，还是价值创，因其形态不同，布局的供应链也会有所不同。而且，同一品牌在不同时间段可能呈现不同的形态。
某知名母婴连锁店的婴童内衣品类，流通品牌和自有品牌在2010年合计售出两万多件，我把此品类的定位调整为“天天平价”的原始状态型柔性链。当时，一个婴童服装的知名品牌一件内衣售价在89元到129元之间，而我们于2011年夏季推出的内衣，同样的生产线、同样的面辅料只卖29元，从上市到清仓都是这个价格。当年夏季，我的订单量就达到了34万件。之前，门店定价遵循流通品牌的规则，很高的零售指导价，然后打折销售，清仓时更是达到了2折或3折的低价清仓，我们将这款内衣作为我们门店的名片，推出后获得了80%的回购率。
上市初期，我们采用了原始状态型策略柔性链。我找到了能够生产高品质、承接大订单的工厂，将毛利率控制在较低水平。我的策略是，产品以29元的价格上市，平日销售也都保持29元的价格。这个价格会维持一整年。但在第二年，我将价格从29元调整到39元，转变为跟随型。到了第三年，我又将价格从39元提高到49元。在自有品牌打造的过程中，每一年的品牌角都有所不同，而我在打造供应链时也会作相应调整。
针对不同状态的自有品牌，我们的定价、包装、陈列和促销策略均有所不同，相应的供应链管理也有所区别，可能在不同时间段内从经济型转变为响应型，甚至可能包括两者的组合柔性链。此外，由于不同品类的角差异，我们也会布局不同的供应链。如果产品确实具有创新性，在毛利率较高的情况下，我们可以选择响应型供应链。
针对经济型供应链，我们以往的方法是，如果首次订单规模较大，我们会压低成本柔性链。而在后续的翻单和小批量快速返单时，我们会给予工厂额外提增2%的成本额度。这是一个平均数，具体会根据不同情况有所变化。以一件衣服为例，某种袖子工艺的成本是0.3元，如果改为插肩袖，成本可能变为0.35元。我们会根据工艺、面料和线材等详细核算成本，一些品类我们的成本核算精确到小数点后四位。
在不同的品类属性，我们大致将其划分为两大类型柔性链。首先，功能性产品的销量具有较高的可预测性。这种高可预测性并不意味着销量绝对高，而是指其销量趋势相对容易预测。在这种情况下，供应链管理的核心在于计划性。由于可预测性高，我们可以确定订单量，不留有过多的浮动空间。因此，工厂的产能是可控的，我们对成本的要求也尽可能低。同时，在不增加成本的前提下，我们会尽量缩短生产周期。
对于创新性产品，我们通常需要一个响应型的供应链柔性链。在对所有品类进行分类时，我们将产品分为四大类。绝对快消品和相对快消品更适合优先发展自有品牌，而耐用品则不太适合发展自有品牌。
此外，在我们涉足的领域，大多都是围绕同一类人群的需求展开全品类开发柔性链。所以，在开发自有品牌时，会将所有商品从体验度与指牌率（指牌率系指消费者基于品牌识别度进行购买的行为）的高低来判断开发的顺序。以营养品为例，宝宝是因为服用了营养品而抵抗力增强还是因为睡眠好胃口好造成的，这种体验是很难感知的；而纸尿裤是否漏尿、吸水量大小则是消费者能够立即感知的，这类产品非常适合开发成自有品牌。
02 基于品类差异搭建柔性供应链
我曾服务于一家母婴领域的互联网平台，连接了8000家工厂，并与12万家线下门店合作，年交易流水达到150亿元，负责的自有品牌和独家代理品牌创造了30亿元的GMV（即商品交易总额）柔性链。期间，我们曾与一家水杯厂合作。这家工厂在OEM方面表现出，但在自有品牌运营表现一般。
当时，该工厂正在开发一款新的水杯，我们深度参与了开发过程柔性链。在仅有图纸、尚未制作模具的阶段，我们利用与终端消费者的距离优势，从口径、容量到杯身宽度等各方面为工厂提供了一些数据建议。例如，考虑到宝宝握持水杯一会可能会感到疲劳，我们建议将水杯设计得更为小巧。在快速翻版方面，我们采取的策略是使用相同的模具和杯体，仅在颜搭配上做出变化。如果手柄和杯盖的颜太多，可能会导致库存积压。因此，我们每种配件只保留了四种颜，并采用多种印花设计，因为印花的成本相对较低。
最终，每个水杯由几个配件组成：手柄、杯盖、旋钮和瓶身，其中瓶身是统一的，而其他配件的颜则有所不同柔性链。我们为每个配件保留了四种颜，并与工厂协商分开使用，图案则是我们独家所有。
在柔性供应链的操作中，我们的策略是结合经济型和响应型供应链柔性链。响应型供应链体现在颜组合上，如果某一种组合销量不佳，我们下周就可以立即更改组合。在柔性供应链的测试阶段，我们使用3D打印技术来测试市场反应。我们的商务团队在拜访大型连锁客户时，携带的是3D打印样品，而不是实际的产品。我们是先获取订单，然后才开始生产。
同时，由于我们连接了线下12万家母婴店，我们能够实现每个省份或每个渠道的颜搭配差异化柔性链。例如，我们发现广东人喜欢的颜与人截然不同，成都人的颜偏好也各有特。因此，在与工厂合作进行区分后，我们的产品可以在市场上比工厂统销产品提前半年销售。半年后，这些模具和配方案可以提供给其他客户使用。
我们深度参与供应商的产品开发，也获得了一些优势柔性链。首先，我们不需要承担模具设计、制造费用，但在水杯的启动期，我们会为工厂提供为期三个月的渠道和营销计划，以确保一定的起订量。我们在设计上进行区分，快速翻版，一旦某个设计畅销，我们立刻可以追加订单，并且能够实现一年四季的设计更新。大品牌流通品牌追求全国统一的货品，而我们只需关注我们渠道的客户喜好。
在运作内衣供应链时，我会在全国布局面料柔性链。母婴产品的面料相对单一，不如男装、女装面料种类繁多，尤其是内衣。我们会提前限定面料，并要求所有工厂都使用一套板型。我们通过两个优质的供应商为所有内衣板型打样，然后分配到每家工厂，要求他们生产出完全相同的产品。如果A工厂目前没有产能，而我需要下单时，原本由A工厂生产的产品可以立刻调整给B工厂。因为面料不是由工厂备货，而是由我们在面料工厂提前订购备好的。所以，将面辅料全部调到B工厂，他们同样可以为我生产。
我们的柔性供应链实际上就是计划性柔性链。如果具备良好的计划性，就能够实现高效的供应链管理。因此，所有的统筹调配都相对容易。流程和数据的支持也是必要的，不要认为这些事情只是零售连锁内部的事情，而应把它们看作是整个链条的事情。
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